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GoPro 在 2014 年首度公開上市(IPO),上市價每股 24 美元,上市後立即快速漲升,2014 年 10 月時最高跳升到將近每股 90 美元,那時的 GoPro 真是意氣風發,不可一世;不過,接下來股價卻開始兩大波段下跌,到 2015 年底竟然跌破上市承銷價。為了提升股價創造想像空間,2016 年 8 月時 GoPro 再度宣示要發展為全方位媒體公司,不料才到 11 月這場大夢就破滅,GoPro 公司重組,關閉旗下娛樂部門並裁員 200 人,當時股價只剩 10 美元出頭,之後股價一路貼底,至 2017 年 4 月 28 日僅剩 8.25 美元。

GoPro 媒體大夢,為何不但沒能創造「本夢比」,反而很快成了噩夢一場?其實媒體噩夢並不只有 GoPro 受害,譬如 Yahoo 也一樣在媒體大夢中受重傷,而這場噩夢也不是從媒體夢開始,而是打從 IPO 之後就噩夢連連,可說是成也 IPO,敗也 IPO。

2014 年 6 月,GoPro 以專攻小眾利基市場的極限運動攝影品牌之姿公開上市,上市當天股價已經一度超過 30 美元,市值超過 30 億美元。

正當 GoPro 風光上市,當時卻傳出與先前大力投資的鴻海發生意見不合,鴻海子公司 Foxteq 控股公司趁著公開上市,以上市價 24 美元處分 GoPro 73.7 萬股,2014 年 7 月至 11 月又陸續出脫 134.6 萬股,2015 年 5 月賣出 70.45 萬股,2015 年 11 月再公告賣出 215 萬股,持股比率僅剩約 3.02%。曾經極度垂青 GoPro  的鴻海,IPO 後卻不斷降低持股,可說散發出不尋常的訊息。

從後見之明來看,鴻海可說賣得十分正確,只可惜沒有賣得更多,因為 GoPro 股價此後就一蹶不振。鴻海與 GoPro 之間固然有經營文化與企業理念間的差異,但選擇出脫股票最大因素,恐怕還是實質業績問題。由於 GoPro 主打小眾利基市場,原本就不可能無限制成長,2013 年營收還以 87% 高速成長,但 2014 年起就開始逐季趨緩,對全球消費性電子產品生命週期瞭若指掌的鴻海,自然嗅到了賣出訊號。

才剛 IPO 的新公司,怎能馬上營收獲利成長趨緩,股價豈不是不用玩了?於是 GoPro 的營運方向自此扭曲,原本 IPO 取得資金應該要用於核心本業,例如擴大生產規模以降低單價,但是顯然這樣做的短期投資回報率比較低,於是 GoPro 政策上變得急躁,急於「變現」,開始「想坑想縫」以品牌授權合作、通路合作、原生製作影片等方向來將品牌價值兌換為現金,意圖衝高短期營收獲利數字。

另一方面,則是要擴大公司的想像空間,若是被定位為利基市場的消費性電子產品製造商,那麼不需要鴻海,任何投資人都會預期當時在運動相機市場市佔率已經超過 90% 的 GoPro,營收獲利將很快達到高原期。GoPro 要幫股價提供想像空間,就不可以只是極限運動攝影品牌,因此早在 2014 年籌備 IPO 時,就把腦筋動到網路上 GoPro 用戶拍攝影片所創下的超過 10 億點閱率上頭,打算將形象打造成一家新媒體企業,而不只是硬體公司。

因此,早在 2014 年 GoPro 就開始布局,找來資深媒體人 Zander Lurie 擔任媒體事業副總裁,全權負責內容操作,投資「GoPro network」全面登上 Facebook、Instagram、Twitter 和 YouTube,並與微軟 Xbox 平台、維珍美國航空(Virgin America)洽談合作,建立頻道,增加播映管道,2015 年初又登上 Roku,與串流直播平台 Periscope 整合,並與美國國家冰球聯盟(NHL)簽約,讓球員將穿戴 GoPro 產品播送比賽現場畫面。

家業不夠雄厚不能輕易嘗試

2014 年 GoPro 受惠於 Hero4 系列運動攝影機上市營收獲利成長,支撐股價在 70 元以上高檔,2015 年中也因為旗艦版 Hero4 暢銷而創下股價的第二歷史高峰。然而利基市場終究很快飽和,才到 2015 年第三季,GoPro 營收獲利就無法達到市場預期,股價開始慘跌,2015 年第四季更是再度陷入虧損,至此世人都看得出 GoPro 硬體市場開拓已經到飽和點。

2015 年初 GoPro 狂砸廣告開支,使營運支出大增 43% 至 1.11 億美元,職員人數暴增 50% 至 970 人,已經有失控現象,營運長妮娜‧理察森(Nina Richardson)離職,更換財務長傑克‧拉薩爾( Jack Lazar),高層變動更顯得創辦人暨執行長伍德曼(Nicholas Woodman)面對市場即將飽和的心急,於是 GoPro 自 2015 年起更加碼投注媒體方面,希望趕緊改換門面,轉定義為數位媒體公司。

GoPro 開始加速媒體化的步伐,2015 年動作頻頻,買下法國虛擬實境軟體公司 Kolor 擴展 360 度全景攝影,推出 GoPro Licensing 影片線上交易平台提供專業人士交易高品質影片,平台並舉辦 GoPro Awards 大獎,每年撥 500 萬美元獎金,鼓勵 GoPro 社群內容創作者拍攝更多使用者原創內容,更從 Current TV 挖角電視製作人歐遜‧麥亞當斯(Ocean MacAdams),以遂行商業媒體平台大夢。

看在伍德曼眼中,矽谷的巨擘與前輩們,不僅 Netflix 與亞馬遜(Amazon)在媒體領域廝殺正酣,蘋果(Apple)、Snapchat 也都推出自有內容,看來搞媒體一定能得到光環;再說 GoPro 拍攝的影片在 YouTube 上廣為傳播時,Netflix 在 2013 年只不過才剛剛推出《紙牌屋》第一季,Netflix 可以,為何 GoPro 不行?

但是,伍德曼可能忽略了:就在 2015 年 Yahoo 認列電視劇《廢柴聯盟》(Community)4,200 萬美元投資損失,Snapchat 也於 2015 年 10 月一度放棄原生內容計畫,之後直到 2017 年 2 月才又與 A+E Networks 合作嘗試。媒體產業其實是最為資本密集的產業,小打小鬧是行不通的,而所謂的小打小鬧,已經是以千萬美元為單位,家業不夠雄厚,可別輕易嘗試。

GoPro 也提供自製內容單位相當優厚的預算,GoPro 希望以高畫質影片塑造專業的品牌形象,預想其自製內容能激發全球愛好者跟進,外包團隊遠赴瑞士、中國拍片,預算幾乎無限制。然而,GoPro 並沒有家大業大到可以長期這樣燒錢,尤其是核心本業也出狀況的時候。

2016 年 GoPro 原本寄望無人機 Karma 能帶來新的營收動力,不料 2016 年 10 月 23 日發售後,很快傳出部分 Karma 無人機會在飛行過程中突然斷電,GoPro 只能宣布全面召回,預想的營收獲利全數落空。

於是,2016 年 8 月 GoPro 才大肆宣揚要在媒體領域大有所為,但才不過到 2016 年 11 月底就全盤翻轉,媒體部門花錢如流水,短期內又還無法燒到可回收的地步。硬體本業出狀況,GoPro 只能集中全數資源到核心業務以自救,再也無力吹噓媒體大夢,花錢大宗的媒體部門成為砍除對象。GoPro 此舉固然能把救命現金保留給硬體命脈,但也表示過去的宣言與投資都成為鏡花水月。

砍除媒體部門後,GoPro 並未脫出困境,2017 年第一季,雖然營收較 2016 年同期成長,虧損卻更擴大,股價也持續低迷不振。GoPro 如今正在進行其他撙節措施,計劃把軟體開發外移到羅馬尼亞等人事成本較低國家,把客服外移到菲律賓,並整合供應鏈,甚至連出貨和包裝都要斤斤計較省錢,這樣節省成本,又帶來新疑慮:是否會造成軟體、客服、產品品質變差,因而侵蝕品牌形象與價值,最終反造成客戶流失、營收損失更大,得不償失?

GoPro 的媒體大夢之所以變成媒體噩夢,來自於一開始就出發點不正確。IPO 後受到資本市場影響,變得以股價為目標經營公司,而非以長遠的商業利益為目標經營公司;沒有意識到隔行如隔山,同時做硬體與媒體等於同時開兩個不同戰線,又沒本錢蠟燭兩頭燒,最後只能燒一半喊停,前功盡棄;最後賠了夫人又折兵,擾亂了自己的經營,股價也低迷不振。

當年郭台銘與伍德曼傳出意見不合,部分市場人士解讀為舊硬體製造觀念與矽谷觀念的衝突;事隔多年,從後見之明來看,2014 年 GoPro 宣稱要成為一家新媒體公司,實在是脫離原本核心商業模式的錯誤策略。2 年半就泡沫化,商業就是商業,躁進往往後退更多,欲速則不達的道理,其實沒有什麼新舊之分。

(首圖來源:GoPro

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